Eastbound

나는 왜 이 일을 하는가?

꿈꾸고 사랑하고 열렬히 행하고 성공하기 위하여

Simon Sinek

옮김: 이영민

발행: 2015.12.20

발행처: 타임비즈

페이지: 300 pgs

왼쪽부터 설명하자면,

2.5% → Innovator

= 새로운 제품/아이디어를 탐구하며 진보적 기술에 왕성한 호기심을 보이는 사람들.

= 목표는 '1등'이다.

= 전체 인구 중 극소수, 그들은 세상을 보고 생각하는 방식이 매우 차별적이고 도전적이다. 

13.5% → Early Adapters

= 직접 아이디어를 생산해내지 않는다.

= Innovator와 같지는 않지만, 두 집단은 직관에 매우 많이 의존한다는 면에서 유사성이 있다.

= 직감을 믿는다.

= 신기술을 향유하기 위해 자진해서 웃돈을 더 얹어주고 약간의 불편정도는 기꺼이 감수한다.

= 자기가 '이거다!' 시픙ㄴ 아이디어가 있을땐 전폭적으로 지지한다.

= 이들이 아이폰을 처음 선보였을때 몇시간이고 줄을 서서 기다린 이들이다.

   ( 1주일이 지나면 집근처 매장에 즉각 구매가 가능한데도 말이다.)

= '1등'을 원한다.

=그냥 DVD를 안사고 더 비싼 Blueray DVD를 사는 이들

34% / 34% → Early Majority / Late Majority

= Laggards (느림보) 라고도 불린다.

= 다이얼 전화기가 더이상 나오지 않게 된후 버튼식 전화기를 구입하는 이들이다.

= 합리적 요소를 더 중요시 한다. (좀 더 실용적이다.)

= Early Majority 는 새로운 아이디어/기술들을 비교적 편하게 받아들인다.

= Late Majority 는  새로운 아이디어/기술들을 비교적 편하게 받아 들이지 않는다.

갈수록 신념이 비슷한지 알 수 없는 고객들이 많아진다.

그래서 더욱 그들에게 에너지를 쓰지말고 상대가 어디에 속하는지만 알면, 에너지를 아낄 수 있다.

'Lotalty'(충성심) = 이것이 높다는 것은 거래를 위해 불편을 기꺼이 감수하고 웃돈까지 흔쾌히 지불하려든다는 의미이다.

어느 기업이든지 10%는 별 노력없이 얻을 수 있는 수치다.

기업을 키우려면 = 새로운 혁신과 새로운 분야에 대한 탐구가 필수이다.

(곡선의 중간 부분만 공략하면, 비용이 너무 많이 든다.

그러니 10%는 시스템의 티핑 포인트가 되긴 불충분하다.)

더 많은 PPL이 구매하도록 하기 위해서는 'Chasm' 개념이 와야한다.

각 Section 마다의 간극, 건너긴 힘들지만, '왜'를 안다면 그리 어렵지도 않다.

우리와 신념을 공유하는 사람이라면 우리에 대해 기꺼이 이야기 해줄 것이다.

보상/인센티브가 있건 없건간에 말이다.

그래서, 인플루언서에게 경제적 보상따위가 필요없다.

보상이 오히려 조종이 되어 돌아올 수도 있다.

나중엔 진정성을 파괴한다.

나중에 이들이 권유와 추천은 자신들을 위한것이 아니였음을 간파하게 된다.

신뢰는 무너지고, 인플루언서의 가치도 무용지물이 된다. (티보 TV 같이 말이다.)

Steve Ballmer 와 Bill Gates

에너지는 동기부여를 해주지만 카리스마는 영감을 불어넣는다.

카리스마 = 더 큰 목적이나 대의를 향한 불멸의 신념

Bill Gates는 열정때문이 아니라 아무리 복잡한 문제도 해결할 수 있다고 믿는 불멸의 낙관덕이다.

그리고 누구든 회상의 잠재력을 발휘하며 생활하고 일하게 해주면 어떤 낙관이든 제거할 수 있는 방법을 찾을 수 있다고 믿는다.

이것이 그의 낙관이고, 우리는 거기에 이끌린다.

"PC on every desk"

카리스마는 에너지와 관련없다.

'왜'의 명료함에서 나온다.

동기부여 (보너스,승진, 등)은 에너지를 높여준다.

하지만 카리스마와는 상관이 없다.

'Why' ← 리더는 맨위에 앉아있다.

'How'/'What' ← 여기에서 윤활유가 되줄 사람을 찾아야 되지만, 물론 'Why'가 같아야 한다.

이 꼬깔을 나팔 처럼 바람을 불면 '왜→어떻게→무엇을'을 시장에게 소리를 보낼 수 있다.

이 소리를 통해 '왜'가 같은 사람들이 몰려오고 그 결과로 후원/투자도 들어 올 수 있는것이다.

왜/어떻게← 변연계

무엇을 ← 신피질

왜/어떻게/무엇을 ← 조직 (계층적 조직화)

그 밑은 시장 (비계층적 혼돈 상태)

예) 슈퍼마켓에 갈때도 '왜'를 안다면 다른거에 매혹되지 않고 살 수 있다.

내가 무엇을 사는가/하는가에 따라 내가 뭘 지향하는 사람인줄 알 수 있다.

예) 건강에 관심있는 사람은 사도 건강에 관련된 것을 살 것이다.

이렇게 추측이 가능해진다.

수많은 돈을 가진 사름들에게 물었다.

물었더니,

재무목표 달성한 사람 = 80% (100명 중 80명)

그리고 재무목표를 달성한 사람들(80%=80명)에게 물었다

스스로 성공을 느끼는 사람?

80명 중 18명만 그렇다고 말했다.

즉, 탁월한 기업가들은 '사업'이라는것이

물건을 팔고 돈을 버는 것을 뛰어넘는 일임을 깨닫는 인생의 지점에 도달해 있다.

"돈으로 행복을 살 수 없다.

하지만 행복에 가까운 요트를 구입할 수 있다."

요트=성취

더 중요한 것은 성공을 추구하는 동안 성취를 최종 목적지로 착각해버리기 쉽다는 것.

그래서 우리가 스스로 만족하지 못하는 것.

ex) Microsoft도 균열의 지점이 왔었다.

"PC on every desk" 성취 후 '왜'가 희미해졌기 때문이다.

즉, 지금이 제일 더 없이 좋은 기회이다.

'왜'를 명료하게 가다듬고 영감을 다시 찾자!

AOL처럼 될 수 있다. 조심.

ex) 스타벅스→초창기→'제 3의 장소' ('왜'가 성립되었다.)→ 도자기 그릇의 유지비용이 비싸다

→ 종이컵으로 교체됨. → 이제 들고 나갈 수 있게 되었다 → '제 3의 장소'의 의미가 희미해짐

→ 2000년 슐츠가 떠나자 악화됨. → 2008년 초 다시 슐츠 돌아옴 → 스타벅스 되살림.

슐츠가 돌아오면서 말했다. "우리 모두가 스타벅스에서 진실로 경험한 유산과 전통, 열정을 환기시키기 위해 변화가 절실히 필요함"

'Why'는 성취하고 싶은 일을 내다보면 거기에 도달하기 위한 고심에서 오는 것이 아니다.

시장조사/인터뷰도 아니다.

현재 처하고 있는 상황에서 완전히 반대 방향으로 돌아보아야 나온다.

'왜'를 찾는 것은 발견의 과정이지 발명이 과정이 아니다.

"다른 사람과 경쟁할때는 아무도 도와주려고 하지 않는다. 하지만 자기 자신과 경쟁할때는 모든 사람이 도와주고 싶어한다."

나중에 사업을 하게 된다면 이렇게 말하는 건 어떨까?

"지금 우리가 하는 일이 6개월 전보다 나아졌기 때문입니다. 앞으로도 6개월 후에 저희가 하는일은 지금 우리가 하는 일보다 너을것이고요. 매일 '왜'를 상기하며 일을 하기때문입니다. 우리 사람들이 영감을 주는 일을 해내도록 영감을 북돋기 위해 출근합니다. 우리가 혹시 경쟁사보다 더 나은가요? 우리의 신념과 강신의 신념이 같고, 우리가 당신을 도울 수 있다고 여기신가면 우리가 나을 겁니다. 하지만 우리와 믿는바가 다르고 미심쩍다면, 우리는 나을리가 없습니다. 우리의 목표는 우리와 신념을 함께하고 협력해서 서로 성공할 수 있느 고객을 찾아내는것입니다. 우리는 같은 목표를 추구하면서 서로 어깨를 나란히 라고 나아갈 수 있는 이들을 찾고 있습니다. 테이블을 사이에 두고 더 달콤한 거래조건을 타진하는데에는 관심없습니다,. 여기 우리가 설정한 대의명분을 실현하기 위해 지금 실핼하고 있는 일은 있습니다만..."

이것이야 말로 가슴설레는 일이 아니겠습니까?

Based on 나는 왜 이 일을 하는가

나는 왜 이 일을 하는가?

꿈꾸고 사랑하고 열렬히 행하고 성공하기 위하여

Simon Sinek

옮김: 이영민

발행: 2015.12.20

발행처: 타임비즈

페이지: 300 pgs 

더 깨끗하게 하는 세제를 연구하는건 무의미다.

즉, 눈에 보이는 요소들을 뛰어넘는 무언가에 좌우 된다는 것을 말하고자 하는 것이다.

무엇이든 빨래를 깨끗하게 해주는게 당연하다.

그게 세제의 역활이다.

세제를 사는 고객들은 그것이 얼마나 잘 세척되는걸 보고 산게 아니라 빨래후 특유의 신선하고 개우한 냄새로 판단헀다.

즉, 깨끗히 빨렸다는 느낌을 선호한다.

얼마나 잘 세척됬나를 보는 사람들은 드물다는 것이다.

세제라면 빨래를 깨끗하게 해주는게 당연하기에.

변연계의 위력은 믿기 힘들정도다.

직감에 의한 의사결정을 지배할 뿐만 아니라 비논리적이고 비합리적인 일까지도 하게 만들 수 있다.

예) 편안하고 안락한 집이 있음에도 불구하고 밖에서 캠핑을 즐기는 경우.

예) 이미 거대한 회사에서 일하고 있음에도 불구하고 조그마한 사업을 꾸리고 싶어하는 경우.

예) 혼다 vs 페라리 = 당연히 페라리

예) HP or Dell vs Apple = 당연히 Apple

예) 각종 어린이 교육용 교재 vs 디즈니 교육용 교재 = 당연히 디즈니

예) 학교/교실 좌우명을 예를 들면

성실 → 항상 올바르게 행동하라 → ?

What → How → Why

명사만으로 변화를 꿈꿀 수 없다.

정말 효과적인 가치나 지침을 원한다면, 동사, 추구하는 가치를 동사로 표명하면 개념이 분명해진다.

진정성이 성공의 필요조건이 아니다.

하지만 이미 거운 성공을 지속시키고 싶을때는 꼭 필요한 조건이다.

다시 한번 '왜'

즉, 신념으로 돌아가야 한다.

진정성은 실제로 믿고 있는 바로 말하고 행동할때 생겨난다.

현재 하는 일 / 조직 or 재품의 존재이유를 모른다면, 하는 말과 행동이 대의명분과 일치하는지 알아야 한다.

예) Delta vs Southwest

예) 데이트 때도 같다. "저는 굉장히 부자입니다.' 등등 '무엇을' 먼저말하는 X

애프터 신청도 1~2번은 가능할지 모른다.

하지만 시간이 지날수록 관계유지가 더 많이 비용을 지불해야할 것이다.

그것이 무엇이든, 조종으로는 신뢰를 쌓아갈 수 없기 때문이다.

나의 신념을 먼저 말하고 그 다음에 그 신념을 통해 얻은 '부'나 '이익'을 말하면 O.

(왜 → 어떻게 → 무엇을)

예) 미국의 신념(미국의 문화) = 기업가 정신, 독립정신, 자존 등을 이상적 가치로 소중하게 여긴다.

프랑스 문화 = 자아간 융합, 집단 의존, 즐거운 인생 따위를 이상적 가치로 소중하게 여긴다.

더 좋고 나쁘고의 문제가 아니라 그냥 다를뿐이다.

그래서 각각 개인들이 소속감에 따라 이민을 할지 말지 결정하는 것이다.

예) 누구에겐 성당을 짓는게 일이지만, 누군가에겐 좋아하는 일일 수 있다.

'왜'가 없는 사람은 보수에 따라 직업을 바꿀 수 있지만

'왜'가 있는 사람은 보수를 더 준다고 해도 거절하고

더 높은 대의명분의 일부가 되기 위해 그 곳에 남아 더 오랫동안 일을 할 것이다.

예) 숭고한 대의 명분에 이끌렸던 Thomas Edison은 이렇게 말했다.

"나는 전구를 만드는 하나의 방법을 찾지 못한게 아니다.

전구를 만들 수 없는 1,000가지 방법을 알아냈다."

예) Herb Kelleher (Sothwest 회장) 은 말했다.

"직원이 먼저입니다.

직원들이 제대로 대접하면 직원들이 바깥세상을 향해 제대로 대접하고,

바깥세상은 우리 회사의 제품을 다시 이용하게 되지요.

그렇게 되면 자연히 행복해지는 것 이구요.

이것이 진짜로 효과적입니다.

결코 어려문 문제가 아닙니다."

Based on 나는 왜 이 일을 하는가

나는 왜 이 일을 하는가?

꿈꾸고 사랑하고 열렬히 행하고 성공하기 위하여

Simon Sinek

옮김: 이영민

발행: 2015.12.20

발행처: 타임비즈

페이지: 300 pgs 

Theme 2. 마음을 움직이고 성취를 만들어내는 일의 작동원리

골든서클을 찾아라!

Golden Circle (황금 원) = 리더들의 일종의 패터

What = 지구상에 존재하는 모든 기업, 조직은 자기들이 '무엇을'하는지 안다.

크든 작든, 분야가 무엇이든 무관하게 말이다.

자기들이 무엇을 파는지, 어떤 서비스를 제공하는지 , 어떤 일을 하는지 쉽사리 설명한다.

'What'은 알기 위운 영역이다.

How = 자기가 일을 '어떻게'하는지 안다.

특별한 판매 제안.

타 회사보다 무엇이 어떻게 더 낫다는 것을 설명하는 개념들은 대부분 종사자들은 안다.

'어떻게'를 훌륭히 잘 설계하면 경쟁에서 이길 수 있고 고객이나 대중의 마음도 얻을 수 있다고 생각한다.

Why = 기업이든 거기에 몸담은 개인이든, '왜 이 일을 하는가?'에 대해 망설임없이

분명하게 설명하기는 그리 쉽지 않다.

"돈을 벌기 위해서?", 그것은 목적이 아니라 결과일 뿐이다.

"Why?"라는 질문이 원한는 것은 이유, 목적, 신념같은 것이다.

당신 회사의 존재 이유는 무엇인가?

매일 아침 당신은 무엇을 위해 달콤한 잠자리를 박차고 일어나는가?

그토록 애를 쓰는 이유는 무엇인가?

대개의 조직, 사람들은 Golden Circle의 바깥에서 출발한다.

그러나 탁월한 기업은 그렇지 않다.

리더 또한 그렇지 않다.

안쪽에서 바깥으로, 즉 중심부터 출발한다.

모든 것은 ‘왜?’라는 질문에서부터 시작되었다

예) We make great computers. They are beautifully designed, simple to use, and user-friendly.

Wanna buy one?

이 것과

Everything we do, we believe in challenging the status quo, we believe in thinking differently.

The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use, and user-friendly.

And we happen to make great computer. Wanna buy one?

위에 것과 밑에 것을 비교해보자.

그저 정보 순서를 뒤바꿧을 뿐인데 사고 싶다는 열망이 더 생긴다.

그 어떠한 속임수도, 조종도, 광고도 없었다.

사람들은 당신이 '무엇을'하는지를 보고 구매하지 않는다.

'왜'하는지를 알고 구매한다.

소비자들이 Apple에게 열광하는 이유는 Apple은 어떤 분야든지

'Think Differently'를 실천하기 위함이라는 것을 신뢰한다.

MP3 플레이어를 예로 들면,

Zen 이라는 회사는 "5gb MP3 플레이어"라고 광고했다.

Apple 회사는 "주머니속의 노래 1,000곡"

같은 내용이지만, 다른점은 Apple은 왜 필요한지를 말했다.

Creative 회사는 '무엇을' 내세워서 그런것이다.

Ipod이 '왜' 필요한지를 정하고 나서 '무엇'이 필요한것이다.

'왜' → MP3 플레이어 용량 → 색상 → 등등

하지만 Ipod은 "Zen"보다 더 나은 제품일까?

아니다.

배터리도 바꿀 수 없었고, 가끔식 아무 이유없이 제멋대로 꺼지곤 했다.

Dell / Gateway / 등등 시도했지만 Fail

Apple, 2007 → Apple Computer Inc. → Apple Inc. 로 회사 이름이 변경되었다.

더 이상 컴퓨터 회사에 머물지 않겠다는 의미이다.

번연계 (Limbic Brain) = 신뢰와 충성심 따위의 모든 감정을 담당한다. 언어처리하는 능력이 없다.

신피질 (Neocortex) = 합리적이고 분석적인 사고 & 언어를 담당한다.

감정을 통제하는 두뇌 영역에는 언어능력이 없기때문에 감정을 말로 표현하기가 그토록 어려운 이유는 바로 이 단절 때문이다.

예) 왜 지금의 배우자와 결혼 했냐고 물으면, 그 이유를 설명하기 힘들다.

예쁘고, 잘생기고, 돈이 많아서, 유머감각이 있어서 등, 수많은 이유가 조각들을 구성하는근거일 수는 있다.

하지만 진짜 왜 사랑하는지 그 이유를 말로 표현하려면 그저 변죽만 울린 뿐이다.

그 이유 때문이라면, 세상에는 예쁘고, 잘 생기고, 돈이 많고, 유머감각이 있고, 똑똑한 사람들이 얼마든지 많다.

그런데 왜 하필 이 사람인가?

진짜 이유, 그 감정은 말로 옮기기란 무척 어려운 일이다.

그래서 계속 다그치면 빙빙 돌려 말하기 시작한다.

합리적으로 생각하면 말이 안되는 이유까지 들먹이기도 한다.

사람들이 이유를 몰라서가 아니다, 자기가 한 결정의 근거를 설명하기가 어렵기 때문이다.

'직감에 따른 결정'이라는게 있다.

그냥 '이거야!'하는 느낌에 따라 결정하는 것이다.

모두 번연계에서 일어난다.

의사결정을 설명할때 '느낌'이라는 단어를 사용하는 것도 우연은 아니다.

① 번연계의 위력은 강하다.

이성을 총동원해 상ㅇ황을 분석적으로 이해했음에도, 가끔은 이를 거부하게 할 만큼 강하다.

모든 세부정보에 위배되는데도, 우리는 종종 직감을 신뢰한다.

훌륭한 리더는 자신의 직감을 믿는다.

과학보다 예술을 앞세운다.

머리보다 가슴을 먼저 얻는다.

'왜'로 시작하는 사람들이기 때문이다.

② Richard Destak 작가의 'Naked Brain'이라는 책에서,

신피질만 사용해 의사결정을 하도록 강제하면 사람들은 언제나 '과도한 분석으로 인한 마비상태'에 도달하고 만다.

이성만 사용해 내리는 결정은 시간도 더 오래 걸릴뿐더러 결과도 나쁠 가능성이 더 크다고 한다.

예술 ↔ 번연계

과학 ↔ 신피질

③ 예) 전자매장에서 Flat Screen TV를 구입하려 한다.

통로에서 LCD / Plazma TV의 차이에 대해 전문적인 설명을 듣고 있다.

영업사원은 여러 차이점과 특장에 대해 합리적인 정보를 주고 있지만,

당신은 어느것이 더 좋은지 여전히 알 수 없다.

1 시간이 지났음에도, 아무런 단서를 잡을 수가 없다.

과도하게 생각하느라 머리는 과부하 상태가 된다.

결국 선택을 하고 매장을 나오지만 옳은 선택이라는 확신이 들지 않는다.

얼마 후 친구집에 갔다가 당신이 '선택하지 않은 다른것'이 거기에 놓여 있는걸 본다.

친구는 그 TV를 자랑한다.

갑자기 질투가 난다.

그거랑 내꺼랑 조금이라도 나은지 어떤지 여전히 알 수 없는데도 말이다.

의구심이 든다.

"내가 잘못 샀나?"

Based on 나는 왜 이 일을 하는가